Johannes EhrhardtVon der HR-Funktion zur strategischen Infrastruktur: Vier Fähigkeiten, die Talent Management prägen werden
Talent Management wird seit Jahren als strategisches Thema beschrieben. In vielen Organisationen arbeitet HR jedoch noch immer stark in einzelnen Disziplinen: Recruiting, Learning, Performance Management, Succession, Compensation, Workforce Planning oder Employee Experience. Jede dieser Funktionen kann für sich gut aufgestellt sein. Der eigentliche strategische Wert entsteht jedoch erst dann, wenn sie miteinander verbunden und konsequent an den Prioritäten des Unternehmens ausgerichtet werden.
In der aktuellen Folge des bluquist Human Potential Podcasts spricht Johannes Ehrhardt mit Carlos Delgado Conde über genau diesen Wandel. Carlos bringt mehr als zwei Jahrzehnte internationale Erfahrung aus Business, Strategie und HR mit und betrachtet Talent Management deshalb nicht als isolierte HR-Disziplin, sondern als Teil des organisatorischen Betriebssystems.
Im Zentrum des Gesprächs steht eine zentrale Frage: Was muss HR heute leisten, damit Talent Management tatsächlich zu einer strategischen Fähigkeit der Organisation wird?
Die Antwort liegt weniger in neuen Programmen als in einer stärker vernetzten Arbeitsweise. Vier Fähigkeiten stechen dabei besonders hervor: Skills-basierte Organisationen an konkreten Business-Problemen auszurichten, Workforce Planning in den Strategieprozess zu integrieren, Redeployment als Form der Kapitalallokation zu verstehen und systemisches Denken innerhalb von HR zu stärken.
Skills-basierte Organisationen brauchen einen klareren Ausgangspunkt
Die Idee einer Skills-basierten Organisation ist nicht neu. Seit mehreren Jahren beschäftigen sich Unternehmen damit, starre Rollenstrukturen aufzubrechen und stärker danach zu fragen, welche Fähigkeiten Menschen über unterschiedliche Rollen, Teams und Projekte hinweg einbringen können.
Neu ist vor allem, dass die technologische Umsetzung heute deutlich realistischer geworden ist.
Skills-Daten, Rollenanforderungen, Talentinformationen und Workforce Insights lassen sich wesentlich einfacher miteinander verbinden als noch vor wenigen Jahren. Das bedeutet jedoch nicht, dass Organisationen versuchen sollten, sofort alles abzubilden.
Genau hier sieht Carlos eines der grössten Risiken.
Umfangreiche Taxonomien, hunderte Skill-Definitionen und komplexe Kompetenzmodelle können schnell dazu führen, dass mehr Zeit in den Aufbau des Systems fliesst als in dessen tatsächliche Nutzung. Aus einer Business-Initiative wird dann ein HR-Architekturprojekt.
Der bessere Ausgangspunkt ist ein konkretes Geschäftsproblem.
Welche Fähigkeiten sind für eine aktuelle strategische Priorität entscheidend? Welche Rollen haben einen besonders grossen Einfluss auf Umsatz, Innovation, Kultur oder Transformation? Wo bremsen fehlende Fähigkeiten das Unternehmen bereits heute aus, und welche Capability Gaps werden in den kommenden Jahren wichtiger?
Statt die gesamte Organisation gleichzeitig zu modellieren, empfiehlt Carlos, zunächst auf eine relativ kleine Gruppe sogenannter pivotal roles zu fokussieren. Damit sind Rollen gemeint, die zu einem bestimmten Zeitpunkt einen überproportionalen Einfluss auf strategische Ergebnisse haben.
Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, bestimmte Menschen als wichtiger einzustufen als andere. Es geht um strategische Priorisierung.
In anderen Unternehmensbereichen ist dieses Denken selbstverständlich. Kunden werden segmentiert, Märkte priorisiert, Produkte als Portfolio betrachtet und Kapital wird dort eingesetzt, wo der höchste strategische Effekt erwartet wird.
Talent Management kann von derselben Klarheit profitieren.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Wie bauen wir die perfekte Skills-Taxonomie?“
Sondern: „Welche Fähigkeiten brauchen wir, um unsere Strategie umzusetzen?“
Allein diese Verschiebung macht Skills-basiertes Talent Management deutlich praxisnäher.
Workforce Planning muss Teil der Unternehmensplanung werden
Strategic Workforce Planning ist ebenfalls kein neues Konzept. Dennoch bleibt es in vielen Unternehmen stark innerhalb von HR verankert und damit vom eigentlichen Strategieprozess getrennt.
Genau darin liegt das Problem.
Während die Unternehmensleitung über Märkte, Investitionen, Technologien, Operating Models und Wachstumsszenarien spricht, beginnt HR häufig erst im Anschluss damit, diese Entscheidungen in Headcount- und Capability-Bedarfe zu übersetzen.
Für Carlos ist das zu spät.
Workforce Planning wird erst dann wirklich strategisch, wenn es in denselben Planungsrhythmus eingebettet ist wie die Unternehmensstrategie selbst. HR sollte also nicht lediglich auf eine bereits beschlossene Strategie reagieren, sondern bereits an der Entwicklung der Szenarien beteiligt sein.
Dafür müssen drei Perspektiven zusammengeführt werden: interne Workforce-Daten, externe Arbeitsmarktinformationen sowie Business- und Szenariodaten.
Interne Daten zeigen, welche Fähigkeiten, Rollen und Talent Pools bereits vorhanden sind. Externe Arbeitsmarktdaten geben Hinweise auf Verfügbarkeit, Knappheit und Wettbewerb. Strategische Szenarien wiederum zeigen, welche Märkte, Geschäftsmodelle, Technologien oder Strukturen künftig relevant werden könnten.
Erst wenn diese drei Ebenen zusammenkommen, bewegt sich Workforce Planning über reine Headcount-Planung hinaus.
Dann entstehen andere Fragen.
Welche Fähigkeiten werden unter unterschiedlichen strategischen Szenarien besonders wichtig? Welche Rollen gewinnen an Bedeutung? Welche Capabilities können intern entwickelt werden? Wo lässt sich externe Rekrutierung nicht vermeiden? Und welche Fähigkeiten können aus schrumpfenden Bereichen in wachsende Bereiche übertragen werden?
Das ist eine deutlich andere Diskussion als die Frage, wie viele FTE im kommenden Jahr benötigt werden.
Aus Workforce Planning wird Capability Planning.
Talent braucht mehr strategische Differenzierung
Einer der interessantesten Gedanken im Gespräch ist der Vergleich von Talent Management mit Portfolio Management.
Unternehmen treffen in Vertrieb, Marketing und Strategie permanent differenzierte Entscheidungen. Kunden werden segmentiert, Produkte priorisiert und Investitionen nach Wirkung und strategischer Bedeutung verteilt.
Talent wird dagegen häufig wesentlich einheitlicher betrachtet.
Carlos stellt genau diese Logik infrage.
Organisationen sollten klarer verstehen, welche Rollen besonders eng mit ihrer Strategie verbunden sind und wo eine hohe Talent Density besonders wichtig ist.
Auch hier geht es nicht darum, Mitarbeitende in wertvoll und weniger wertvoll zu unterteilen. Entscheidend ist vielmehr, zu verstehen, welche Rollen zu einem bestimmten Zeitpunkt besonders nahe an der Wertschöpfung liegen.
Diese Perspektive hilft zugleich dabei, ein typisches HR-Muster zu vermeiden: den Versuch, jede Talentfrage gleichzeitig für die gesamte Organisation lösen zu wollen.
Ein fokussierter Ansatz fragt stattdessen, wo das grösste strategische Risiko liegt. Welche Rollen wären besonders schwer zu ersetzen? Wo limitiert Capability Scarcity bereits heute das Wachstum? Welche Positionen haben einen überproportionalen Einfluss auf Innovation, Kundenerfolg oder Transformation?
Wenn diese Fragen beantwortet sind, können Entwicklung, Nachfolgeplanung und Mobilität deutlich gezielter gestaltet werden.
An diesem Punkt beginnt HR, weniger wie eine Programmdisziplin und stärker wie ein strategischer Allokator von Fähigkeiten zu arbeiten.
Redeployment ist keine soziale Auffanglösung, sondern Kapitalallokation
Diese Logik wird besonders relevant, wenn Organisationen restrukturieren.
Redeployment wird häufig als Massnahme verstanden, mit der die Folgen von Stellenabbau abgefedert werden können. Carlos schlägt eine andere Perspektive vor.
Für ihn ist Redeployment nicht primär ein „Soft Landing“ für überschüssiges Talent. Es ist eine Form der Kapitalallokation.
Eine Organisation hat bereits in ihre Menschen investiert. Mitarbeitende verfügen über Erfahrung, Wissen, Beziehungen und Fähigkeiten, die über Jahre aufgebaut wurden. Wenn sich ein Geschäftsbereich verändert, sollte die strategische Frage deshalb nicht sofort lauten: Wer muss gehen?
Sie sollte auch lauten: Wo können diese Fähigkeiten künftig mehr Wert schaffen?
Diese Perspektive ist anspruchsvoller, denn sie setzt Transparenz voraus.
Eine Organisation muss wissen, was Menschen tatsächlich können, wo neue Rollen entstehen, welche Capabilities übertragbar sind und welche Entwicklungslücken realistisch geschlossen werden können.
Fehlt diese Sichtbarkeit, bleibt Redeployment reaktiv und improvisiert.
Ist sie vorhanden, wird interne Mobilität Teil des strategischen Workforce Managements.
Carlos spricht in diesem Zusammenhang auch über einen oft unterschätzten Preis von Restrukturierungen: die „Trust Tax“.
Gemeint ist der Vertrauensverlust, der entstehen kann, wenn Unternehmen wiederholt Stellen abbauen oder Restrukturierungen schlecht begleiten.
Diese Kosten tauchen nicht direkt in der Finanzplanung auf. Sie können sich jedoch in sinkendem Engagement, höherer Fluktuation, schwächerer Arbeitgeberattraktivität, geringerer Innovationsbereitschaft oder sinkender Produktivität zeigen.
Genau deshalb sollte eine Redeployment-Strategie nicht erst dann entwickelt werden, wenn eine Krise bereits begonnen hat.
Organisationen, die frühzeitig Transparenz über Fähigkeiten, interne Möglichkeiten und Mobilitätspfade schaffen, verfügen im Ernstfall über deutlich mehr Handlungsoptionen.
AI verändert die Rolle von HR – aber anders als oft gedacht
Artificial Intelligence zieht sich ebenfalls durch das Gespräch, allerdings nicht primär als Automatisierungsthema.
Carlos betrachtet AI aus einer breiteren Perspektive. HR wird aus seiner Sicht zunehmend die Aufgabe übernehmen, die Beziehung zwischen Menschen, Arbeit, Technologie, Organisationsdesign und AI zu orchestrieren.
Das ist relevant, weil AI nicht einfach nur als zusätzliches Tool in bestehende Jobs integriert wird. In vielen Bereichen verändert sie die Arbeit selbst.
Aufgaben verschieben sich, Rollen werden neu gestaltet, neue Fähigkeiten entstehen und andere verlieren an Bedeutung.
Die strategische HR-Frage lautet deshalb nicht nur: „Welche Prozesse können wir automatisieren?“
Sie lautet: „Wie verändert sich Arbeit, und was bedeutet das für Menschen und Capabilities?“
Dafür braucht es mehr als technische Implementierung. Organisationen benötigen AI Literacy, sichere Räume zum Experimentieren und ein klares Verständnis dafür, wie neue Technologien unterschiedliche Funktionen verändern.
HR kann hier eine verbindende Rolle übernehmen und diese Veränderungen mit Learning, Mobility, Workforce Planning und Role Design verknüpfen.
In diesem Sinne reduziert AI die Bedeutung von strategischem Talent Management nicht.
Sie erhöht sie.
Systemisches Denken verbindet die einzelnen Elemente
Die vierte Fähigkeit im Gespräch ist Systems Thinking.
Vielleicht ist sie sogar die wichtigste, weil sie darüber entscheidet, ob die anderen Elemente tatsächlich zusammenspielen.
HR ist in vielen Organisationen weiterhin in einzelne Fachdisziplinen unterteilt. Recruiting, Learning, Compensation, Performance, Workforce Planning und Talent Management verfügen jeweils über eigene Prozesse, Systeme und Verantwortlichkeiten.
Mitarbeitende erleben eine Organisation jedoch nicht in diesen Silos.
Eine Recruiting-Entscheidung beeinflusst Entwicklung. Entwicklung beeinflusst Mobilität. Mobilität beeinflusst Workforce Planning. Führung entscheidet mit darüber, ob all diese Prozesse in der Praxis funktionieren. Vergütung kann Bindung stärken oder schwächen. Organisationsdesign kann Performance ermöglichen oder behindern.
Carlos argumentiert deshalb dafür, HR stärker als zusammenhängendes System zu betrachten.
Strategische Wirkung entsteht nicht allein dadurch, dass einzelne HR-Programme gut funktionieren. Sie entsteht durch die Verbindung zwischen ihnen.
Dasselbe gilt auf individueller Ebene.
Performance wird nicht nur von Skills bestimmt. Sie hängt auch vom Umfeld ab, in dem eine Person arbeitet.
Gibt es Klarheit über Erwartungen? Sind die nötigen Ressourcen vorhanden? Besteht psychologische Sicherheit? Sind Entscheidungsrechte klar? Unterstützt Führung die Arbeit oder erzeugt sie zusätzliche Reibung?
Zwei Menschen mit ähnlicher Ausbildung, vergleichbarer Erfahrung und ähnlichen Skills können in unterschiedlichen organisationalen Kontexten sehr unterschiedliche Ergebnisse erzielen.
Genau deshalb greift ein rein ressourcenorientierter Blick auf Menschen zu kurz.
Wer Human Potential verstehen will, muss auch die Bedingungen verstehen, unter denen dieses Potenzial tatsächlich wirksam werden kann.
Von HR-Programmen zu strategischer Infrastruktur
Zusammengenommen zeigen die vier Fähigkeiten eine grössere Veränderung.
Eine Skills-basierte Organisation ohne Workforce Planning bleibt unvollständig. Workforce Planning ohne interne Mobilität bleibt theoretisch. Redeployment ohne Vertrauen wird schwierig. AI ohne Work Redesign bleibt ein Technologieprojekt. Talent Data ohne Business-Kontext bleibt einfach nur Daten.
Der strategische Wert entsteht durch die Verbindung dieser Elemente.
Genau an diesem Punkt entwickelt sich HR von einer Sammlung einzelner Programme hin zu einer organisatorischen Infrastruktur.
Dabei geht es nicht darum, dass HR jede Entscheidung selbst treffen muss. Die Aufgabe besteht vielmehr darin, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass im gesamten Unternehmen bessere Entscheidungen getroffen werden können.
Welche Rollen sind besonders relevant? Welche Capabilities werden knapp? Wo kann sich Talent innerhalb der Organisation bewegen? Welche Fähigkeiten sollten intern aufgebaut werden? Wie verändert AI die Arbeit? Welche Bereiche benötigen eine andere Talentstrategie?
Das sind keine nachgelagerten HR-Fragen mehr.
Es sind Business-Fragen mit einer menschlichen Dimension.
Und genau deshalb wird Talent Management immer strategischer.
Fazit: Human Potential wird zum strategischen Faktor
Technologie hat vieles leichter kopierbar gemacht. Der Zugang zu Tools, Plattformen und Informationen allein schafft heute kaum noch einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.
Deutlich schwerer zu kopieren ist die Art und Weise, wie eine Organisation ihre Menschen versteht, entwickelt, einsetzt und bindet.
Erfolgreich werden deshalb nicht zwangsläufig jene Unternehmen sein, die die meisten HR-Programme oder die grössten Skills-Bibliotheken aufgebaut haben.
Entscheidend wird sein, ob es gelingt, Talententscheidungen mit der Unternehmensstrategie zu verbinden, Fähigkeiten dorthin zu bewegen, wo sie den grössten Wert schaffen, und gleichzeitig genügend Vertrauen aufzubauen, damit Menschen sich innerhalb der Organisation weiterentwickeln wollen.
Genau diesen Wandel beschreiben Carlos Delgado Conde und Johannes Ehrhardt in ihrem Gespräch.
Von HR als unterstützender Funktion hin zu HR als strategischer Infrastruktur.
Und vom Management von Human Resources hin zum Verständnis von Human Potential.
Den vollständigen Podcast ansehen
Im bluquist Human Potential Podcast sprechen Johannes Ehrhardt und Carlos Delgado Conde ausführlich über Skills-based Organizations, Strategic Workforce Planning, Redeployment, AI und die Zukunft des Talent Managements.
YouTube:
Quelle
bluquist Human Potential Podcast mit Carlos Delgado Conde und Johannes Ehrhardt.
Autor
Johannes
Johannes ist CEO, Co-Founder und Commercial Lead bei bluquist.