Johannes EhrhardtDas fehlende Glied im Talentmanagement: Warum jedes Unternehmen eine Strategie für Talentdaten braucht
Seit Jahren betrachten Unternehmen Assessments als isolierte Ereignisse.
Ein Bewerber bewirbt sich. Ein Assessment wird durchgeführt. Ein Bericht wird erstellt. Eine Einstellungsentscheidung wird getroffen.
Und dann verschwindet die Erkenntnis viel zu oft in einem Ordner.
Dieser Ansatz mag zwar eine unmittelbare Frage beantworten, trägt aber kaum dazu bei, dass ein Unternehmen das Potenzial seiner Belegschaft im Laufe der Zeit besser versteht.
In der neuesten Folge des bluquist-Podcasts spricht Johannes Ehrhardt mit Dirk-Jan van de Werfhorst, CEO von Ixly, über den Wandel vom einmaligen Assessment hin zu strategischer Talent Intelligence.
Das Gespräch beginnt mit einer beeindruckenden Zahl: Ixly verarbeitet mehr als 150.000 Assessments pro Jahr. Doch die wichtigste Frage ist nicht, wie viele Daten gesammelt werden können.
Es geht darum, was Unternehmen damit machen.
Denn Assessments liefern Erkenntnisse. Doch nur eine vernetzte Talentdatenstrategie kann diese Erkenntnisse in bessere Entscheidungen in den Bereichen Personalbeschaffung, Entwicklung, Mobilität, Nachfolge und Personalplanung umsetzen.
Im Talentmanagement herrscht kein Datenmangel
Die meisten Unternehmen verfügen bereits über große Mengen an Mitarbeiterdaten.
Sie wissen, wer in welcher Position arbeitet. Sie verfügen über Stellenbeschreibungen, Leistungsbeurteilungen, Lebensläufe, Weiterbildungshistorien, Gehaltsinformationen und Organigramme. Einige führen auch Kompetenzprofile oder bitten die Mitarbeiter, ihre Kompetenzen in einem HR-System zu beschreiben.
Viele Unternehmen führen zudem Assessments durch.
Das Problem ist, dass diese verschiedenen Datenpunkte selten ein zusammenhängendes Bild ergeben.
Leistungsdaten befinden sich in einem System. Assessment-Berichte liegen in einem anderen. Kompetenzprofile sind möglicherweise selbst angegeben. Karriereziele werden, wenn überhaupt, nur uneinheitlich erfasst. Informationen über zukünftige Rollen sind oft in Präsentationen, Tabellenkalkulationen oder in den Köpfen einzelner Führungskräfte gespeichert.
Infolgedessen können Unternehmen in der Regel ihre aktuelle Struktur beschreiben.
Sie tun sich jedoch schwer, strategischere Fragen zu beantworten:
Welche Mitarbeiter könnten in Rollen hineinwachsen, die es noch nicht gibt?
Wer hat das Potenzial, eine entscheidende Führungsposition zu übernehmen?
Welche Stärken sind in einem Team, einer Abteilung oder einem Geschäftsbereich vorhanden?
Wo fehlen wichtige Fähigkeiten?
Welche Mitarbeiter könnten in neue Positionen wechseln, wenn sich ihre derzeitige Abteilung verändert oder wegfällt?
Und wo sollte das Unternehmen in Weiterbildung und Entwicklung investieren?
Das fehlende Element sind nicht mehr Daten.
Es ist eine Strategie, die die Daten miteinander verknüpft und nutzbar macht.
Vom Auswahlinstrument zur Quelle für Talent-Intelligenz
In der Vergangenheit wurden Assessments in erster Linie für die Personalauswahl genutzt.
Die Fragestellung war relativ eng gefasst:
Ist dies die richtige Person für diese freie Stelle?
Das bleibt ein legitimer Anwendungsfall. Wissenschaftlich fundierte Assessments können eine strukturiertere und evidenzbasierte Grundlage für Einstellungsentscheidungen schaffen.
Doch ihr Nutzen muss nicht enden, sobald ein Vertrag unterzeichnet ist.
Assessment-Daten können die gesamte Mitarbeiterlaufbahn unterstützen: Onboarding, persönliche Entwicklung, Teamzusammensetzung, Führungskräfteentwicklung, interne Mobilität, Nachfolgeplanung, Karrierewege, Umstrukturierungen und strategische Personalplanung.
Dies verändert die Rolle eines Assessments.
Es ist nicht mehr nur eine Hürde, die jemand während des Einstellungsprozesses nehmen muss. Es wird zu einem Ausgangspunkt, um zu verstehen, wie sich eine Person im Laufe der Zeit weiterentwickeln und einen Beitrag leisten kann.
Dies funktioniert jedoch nur, wenn der Zweck von Anfang an klar ist.
Ein Persönlichkeitsmodell, das zur Reflexion während eines Team-Workshops entwickelt wurde, sollte nicht automatisch für die Auswahl herangezogen werden. Ein kognitiver Fähigkeitstest beantwortet andere Fragen als ein Motivationsfragebogen. Eine Entwicklungsbeurteilung sollte nicht so interpretiert werden, als wäre sie eine definitive Vorhersage der zukünftigen Leistung.
Es gibt kein einzelnes Assessment, das alle Fragen zum Thema Talente beantwortet.
Eine sinnvolle Strategie für Talentdaten beginnt daher mit der geschäftlichen Herausforderung, nicht mit dem Tool.
Warum selbst beschriebene Kompetenzen nicht ausreichen
Viele Unternehmen versuchen, mehr Transparenz in Bezug auf Kompetenzen zu schaffen.
Das ist ein wichtiger Schritt. Doch die Qualität der daraus resultierenden Daten variiert erheblich.
In vielen Systemen werden Mitarbeiter gebeten, ihre eigenen Kompetenzen einzugeben, einen Kompetenzgrad auszuwählen oder ihre Stärken in einem Textfeld zu beschreiben. Dies kann nützliche Informationen liefern, insbesondere wenn es zur Reflexion und zu Karrieregesprächen anregt.
Doch Selbstbeschreibungen allein sind keine ausreichend zuverlässige Grundlage für weitreichende Personalentscheidungen.
Menschen unterscheiden sich darin, wie selbstbewusst sie sich selbst beschreiben. Sie interpretieren Kompetenzen und Kompetenzstufen unterschiedlich. Manche unterschätzen ihre Fähigkeiten. Andere überschätzen sie. Manche sind sehr reflektiert, während andere noch nie die Gelegenheit hatten, ihre Stärken auf strukturierte Weise zu erkunden.
Das Problem ist nicht, dass Mitarbeiter absichtlich ungenaue Informationen angeben.
Das Problem ist, dass unstrukturierte Selbstbeschreibungen uneinheitliche Signale liefern.
Wissenschaftlich fundierte Tests und Fragebögen fügen eine weitere Ebene hinzu. Sie schaffen eine strukturierte und vergleichbare Methode zur Untersuchung von Persönlichkeitsmerkmalen, Motivationen, kognitiven Fähigkeiten, Verhaltenspräferenzen und anderen relevanten Eigenschaften.
Dies ersetzt nicht das menschliche Urteilsvermögen.
Es verbessert jedoch die Informationen, auf denen das menschliche Urteilsvermögen basieren kann.
Adaptive Assessments können sowohl die Qualität als auch die Erfahrung verbessern
Eine der im Podcast besprochenen praktischen Entwicklungen ist das adaptive Assessment.
Bei einem herkömmlichen Test erhält möglicherweise jeder Teilnehmer dieselbe Abfolge von Fragen. Ein adaptives Assessment reagiert dynamisch auf die Antworten einer Person und wählt die nächsten Fragen entsprechend aus.
Das Assessment passt sich somit dem Teilnehmer an, anstatt jeden Teilnehmer denselben festgelegten Ablauf durchlaufen zu lassen.
Dirk nennt als Beispiel Tests zur kognitiven Leistungsfähigkeit. Ein Test, der zuvor etwa 45 Minuten dauerte, kann durch einen adaptiven Ansatz in rund 15 Minuten absolviert werden, wobei weiterhin ein zuverlässiges Ergebnis angestrebt wird.
Das ist nicht nur aus Gründen der Bequemlichkeit wichtig.
Niemand absolviert einen Test zur kognitiven Leistungsfähigkeit nur zum Zeitvertreib. Lange und sich wiederholende Tests können unnötige Reibungsverluste verursachen, die Teilnahmequote senken und das Gesamterlebnis für Bewerber oder Mitarbeiter beeinträchtigen.
Eine kürzere, relevantere Erfahrung erleichtert es Unternehmen, aussagekräftige Daten in großem Umfang zu erheben.
Und der Umfang ist entscheidend, wenn die Testdaten nicht mehr nur für eine einzelne Einstellungsentscheidung, sondern für eine umfassendere Talentstrategie bestimmt sind.
Leistung ist nicht dasselbe wie Potenzial
Eine der wichtigsten Aussagen in diesem Zusammenhang ist einfach:
„Leistung ist nicht dasselbe wie Potenzial.“
Führungskräfte beobachten, wie sich Menschen in ihrem aktuellen Umfeld verhalten.
Sie sehen, ob jemand Ziele erreicht, effektiv zusammenarbeitet, bestehende Aufgaben bewältigt oder Fachkompetenz in einer bestimmten Rolle unter Beweis stellt.
Das zukünftige Potenzial ist jedoch eine andere Frage.
Jemand kann in einer vertrauten Position außergewöhnlich gute Leistungen erbringen, ohne unbedingt für eine ganz andere Rolle geeignet zu sein. Gleichzeitig verfügt ein anderer Mitarbeiter möglicherweise über wertvolle Fähigkeiten, die unsichtbar bleiben, weil die aktuelle Position diese nicht erfordert.
Die bisherige Leistung ist daher kein vollständiger Indikator für den zukünftigen Beitrag.
Dies gewinnt insbesondere bei der Nachfolgeplanung und der internen Mobilität an Bedeutung. Wenn sich Unternehmen in erster Linie auf Sichtbarkeit, Ruf, Betriebszugehörigkeit oder die Meinung einzelner Führungskräfte stützen, laufen sie Gefahr, Mitarbeiter zu übersehen, deren Stärken noch keine Gelegenheit hatten, sich zu entfalten.
Strukturierte Talentdaten können den Blickwinkel erweitern.
Sie können Unternehmen dabei helfen, Lernfähigkeit, Motivationen, kognitive Flexibilität, Persönlichkeitsmerkmale, Verhaltensmuster und die potenzielle Übereinstimmung mit zukünftigen Anforderungen zu untersuchen.
Sie liefern keine perfekte Vorhersage.
Aber sie können einen Großteil des Rätselratens durch fundiertere Gespräche ersetzen.
Verstecktes Talent ist ein Unternehmenskapital
Assessments können auf individueller Ebene entscheidende Momente schaffen.
Eine Person erkennt vielleicht viele der Ergebnisse sofort. Sie kann aber auch Stärken entdecken, die sie zuvor nicht als relevant oder wertvoll erachtet hatte.
Das Gleiche kann auf Unternehmensebene geschehen.
Wenn Daten von Hunderten oder Tausenden von Mitarbeitern zusammengeführt werden, können Führungskräfte Muster erkennen, die sonst verborgen blieben.
Eine Abteilung verfügt möglicherweise über eine kollektive Stärke, die bisher nie artikuliert wurde. Ein Geschäftsbereich hat vielleicht starke analytische Fähigkeiten, dem fehlt es jedoch an kaufmännischer Ausrichtung. Ein Unternehmen entdeckt möglicherweise einen größeren internen Pool an potenziellen Führungskräften als erwartet.
Die Organisation kann dann von anekdotischen Annahmen zu gezielteren Fragen übergehen:
Was sind unsere kollektiven Stärken?
Wo haben wir Entwicklungsbedarf?
Unterstützen die Fähigkeiten unserer Belegschaft unsere strategische Ausrichtung?
Können wir die erforderlichen Fähigkeiten intern aufbauen?
Welche Gruppen könnten in neu entstehende Rollen wechseln?
Ohne Messungen werden diese Fragen oft anhand von Wahrnehmungen und internen Machtverhältnissen beantwortet.
Mit den richtigen Daten können sie zu evidenzbasierten strategischen Diskussionen werden.
Fangen Sie klein an und lösen Sie ein echtes geschäftliches Problem
Eine Talentdatenstrategie muss nicht mit einem unternehmensweiten Transformationsprogramm beginnen.
Dirks Empfehlung ist pragmatisch:
Halten Sie es einfach. Fangen Sie klein an. Lösen Sie eine konkrete geschäftliche Herausforderung.
Ein Unternehmen könnte damit beginnen, die Auswahl für eine entscheidende Position zu verbessern. Es könnte potenzielle Nachfolger für Führungskräfte identifizieren, die Stärken und Lücken eines Teams erfassen oder prüfen, ob Mitarbeiter aus einer sich wandelnden Abteilung in andere Positionen wechseln könnten.
Ein fokussierter Anwendungsfall erleichtert es, klare Erfolgskriterien festzulegen.
Außerdem ermöglicht er es dem Unternehmen, Erfahrungen mit den Instrumenten, den Daten, dem Kommunikationsprozess und den daraus resultierenden Entscheidungen zu sammeln.
Mögliche Ansatzpunkte sind unter anderem:
- die Verbesserung der Einstellungsqualität für eine schwer zu besetzende Position
- die Identifizierung interner Kandidaten für die Nachfolge
- die Förderung der Entwicklung einer Führungsgruppe
- die Vermittlung von Mitarbeitern aus einem schrumpfenden Funktionsbereich in neu entstehende Positionen
- die Identifizierung von Kompetenzlücken im Zusammenhang mit einer strategischen Transformation
- die Schaffung transparenterer interner Karrieremöglichkeiten
Die Technologie kann sich dann parallel zum Verständnis des Unternehmens weiterentwickeln.
Eine Talentdatenstrategie sollte nicht mit dem Ziel beginnen, alles zu messen.
Sie sollte mit einer Frage beginnen, deren Beantwortung sich lohnt.
Talentdaten aufbauen, bevor eine Umstrukturierung beginnt
Der Wert zuverlässiger Talentdaten wird besonders während einer Umstrukturierung deutlich.
Wenn sich Rollen ändern, Abteilungen zusammengelegt werden oder ganze Bereiche wegfallen, müssen Unternehmen plötzlich verstehen, was ihre Mitarbeiter über ihre aktuellen Positionen hinaus leisten könnten.
Welche Mitarbeiter können wechseln?
Welche Fähigkeiten sind übertragbar?
Wer könnte für eine neue Rolle weiterentwickelt werden?
Welche Talente könnte das Unternehmen durch zu pauschale Kosteneinsparungsmaßnahmen verlieren?
Der Versuch, diese Fragen erst zu beantworten, wenn die Umstrukturierung bereits begonnen hat, ist schwierig.
Zu diesem Zeitpunkt ist die Unsicherheit bereits groß. Mitarbeiter könnten besorgt darüber sein, wie ihre Daten verwendet werden. Die Teilnahme kann sich wie eine Verpflichtung anfühlen. Eine Bewertung, die normalerweise die Entwicklung unterstützen würde, könnte plötzlich als Instrument zur Entscheidung darüber interpretiert werden, wer bleibt und wer geht.
Es wird viel schwieriger, Vertrauen aufzubauen.
Unternehmen, die bereits einen transparenten und kontinuierlichen Talentansatz etabliert haben, sind in einer stärkeren Position. Sie haben ein umfassenderes Verständnis dafür geschaffen, warum Talentdaten erhoben werden, wie sie den Mitarbeitern zugutekommen und wie sie die interne Entwicklung unterstützen.
Außerdem verfügen sie über historische Informationen, die Entscheidungen untermauern können, ohne Menschen auf ihre aktuelle Berufsbezeichnung oder Leistungsbewertung zu reduzieren.
Daten, die ausschließlich während einer Krise erhoben werden, können wie Überwachung wirken.
Daten, die konsequent für die Entwicklung genutzt werden, können zur Infrastruktur für Mobilität werden.
Assessments beheben keine schlechte Führung
Technologie kann eine unsichere Unternehmenskultur nicht kompensieren.
Bevor weitere Talentdaten erhoben werden, müssen Führungskräfte die Botschaft dahinter klarstellen.
Glauben die Mitarbeiter, dass das Unternehmen sie als Menschen mit sich weiterentwickelnden Fähigkeiten sieht?
Verstehen sie, wie ihre Informationen genutzt werden?
Werden die Daten Entwicklungsmöglichkeiten schaffen oder lediglich eine weitere Möglichkeit zur Bewertung der Mitarbeiter darstellen?
Können Mitarbeiter eine Interpretation hinterfragen?
Wer hat Zugriff auf die Ergebnisse?
Und wer bleibt für die auf deren Grundlage getroffenen Entscheidungen verantwortlich?
Eine verantwortungsvolle Talentstrategie vermittelt, dass Menschen mehr sind als ihre aktuellen Rollen.
Ihre Qualitäten sind nicht statisch. Ihr Potenzial lässt sich nicht auf eine einzige Punktzahl reduzieren. Und der Zweck der Datenerhebung sollte darin bestehen, bessere Chancen und Entscheidungen zu schaffen, nicht darin, Urteile ohne Rechenschaftspflicht zu automatisieren.
Dieses Gefühl der Sicherheit ist keine optionale Kommunikationsmaßnahme.
Es entscheidet darüber, ob die Menschen dem Prozess vertrauen werden.
Technologie ist die Grundlage. Vertrauen macht sie nutzbar.
Dirk fasst die Anforderungen an aussagekräftige Talentintelligenz anhand von drei miteinander verbundenen Elementen zusammen:
Technologie, Vertrauen und wissenschaftliche Genauigkeit.
Die wissenschaftliche Ebene stellt sicher, dass die Instrumente für die jeweilige Fragestellung geeignet sind und dass die daraus resultierenden Daten für den beabsichtigten Verwendungszweck ausreichend robust sind.
Die technologische Ebene führt verschiedene Quellen zusammen. Sie verknüpft Assessment-Ergebnisse mit Rollen, Anforderungen, Teams, Karrierewegen, Personalinformationen und Organisationsstrukturen. Analysen machen dann Muster sichtbar, die manuell zu komplex zu erkennen wären.
Die menschliche Ebene schafft Legitimität. Sie erläutert den Zweck, schützt die Informationen, gewährt den Mitarbeitern Zugang zu sinnvollen Vorteilen und stellt sicher, dass eine verantwortliche Person für Entscheidungen rechenschaftspflichtig bleibt.
Entfernt man eine dieser Ebenen, wird das System geschwächt.
Wissenschaftliche Assessments ohne Umsetzung können zu Berichten werden, die in einer Schublade verschwinden.
Eine Intelligence-Plattform ohne verlässliche Eingaben kann schwache Annahmen skalieren.
Und ausgefeilte Technologie ohne Vertrauen kann eher Widerstand als Erkenntnisse hervorrufen.
KI sollte menschliches Urteilsvermögen unterstützen, nicht ersetzen
Künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen können eine wichtige Rolle in der modernen Leistungsbeurteilung und Talentanalyse spielen.
Sie können adaptive Tests unterstützen, große Datensätze verarbeiten, Muster erkennen, Informationen strukturieren und komplexe Ergebnisse in besser verständliche Formate übersetzen.
Ohne Technologie wäre es für einen menschlichen Entscheidungsträger nahezu unmöglich, Tausende einzelner Datenpunkte in einem großen Unternehmen zu verstehen.
Das bedeutet jedoch nicht, dass die Maschine die endgültige Entscheidung treffen sollte.
Ein System, das lediglich „grün“ oder „rot“ anzeigt, ist keine ausreichende Grundlage für Beförderungen, Auswahlverfahren, Personalentwicklung oder Umstrukturierungen.
Menschen müssen verstehen, warum ein Ergebnis zustande gekommen ist, welche Informationen dazu beigetragen haben und wo die Grenzen liegen. Die Entscheidung muss erklärbar, hinterfragbar und mit einem verantwortlichen Menschen verbunden bleiben.
Dies ist besonders wichtig, wenn Technologie eingesetzt wird, um Voreingenommenheit zu reduzieren.
Ein System wird nicht automatisch fair, nur weil es digital ist. Seine Logik, Eingaben, Annahmen und beabsichtigten Ergebnisse müssen weiterhin geprüft werden.
KI kann Organisationen dabei helfen, Komplexität zu bewältigen.
Sie kann jedoch nicht entscheiden, zu welcher Art von Organisation sie werden wollen.
Das bleibt Aufgabe der Führung.
Der Kampf um Talente ist vorbei
Dirk liefert einen der einprägsamsten Sätze des Gesprächs:
„Der Kampf um Talente ist vorbei, und die Talente haben gewonnen.“
Die Aussage ist humorvoll, doch die Botschaft dahinter ist ernst.
Unternehmen können Menschen nicht als leicht ersetzbare Ressourcen behandeln und gleichzeitig erwarten, wettbewerbsfähig zu bleiben.
Der Wert eines Unternehmens hängt eng mit den Fähigkeiten, Beziehungen, Erfahrungen, der Anpassungsfähigkeit und der Motivation seiner derzeitigen Belegschaft zusammen.
Wenn Mitarbeiter keine Perspektiven für ihre interne Weiterentwicklung sehen, werden sie sich irgendwann anderweitig umsehen.
Ein starker Ansatz zur internen Mobilität leistet daher mehr als nur die Senkung der Rekrutierungskosten. Er hilft den Menschen, eine Zukunft innerhalb des Unternehmens zu erkennen.
Talentdaten können diese Zukunft sichtbarer machen.
Sie können Mitarbeitern aufzeigen, welche Positionen realistisch sind, über welche Fähigkeiten sie bereits verfügen, was sie weiterentwickeln könnten und welche Wege sowohl ihrem Potenzial als auch ihren Ambitionen entsprechen.
Mitarbeiterbindung wird dann mehr als nur der Versuch, Menschen zum Bleiben zu überreden.
Sie wird zum Ergebnis davon, dass man den Menschen sinnvolle Gründe gibt, sich innerhalb des Unternehmens weiterzuentwickeln.
Verbindung von Assessment-Daten mit Organisationsintelligenz
An dieser Stelle kommt auch die Partnerschaft zwischen Ixly und bluquist ins Spiel.
Ixly bringt wissenschaftlich fundierte Assessments, psychometrisches Fachwissen und eine etablierte Plattform für die Durchführung von Assessment-Prozessen mit.
bluquist ergänzt dies um die Ebene der Organisationsintelligenz.
Assessment-Ergebnisse lassen sich mit Rollenanforderungen, Karrierewegen, Talentpools, Nachfolgeplanung, Teamstrukturen, interner Mobilität und Analysen verknüpfen. Relevante Informationen können zudem in bestehende HR-Systeme integriert werden.
Diese Kombination schließt eine grundlegende Lücke.
Ein Assessment kann wichtige Erkenntnisse über eine Person liefern. Doch das Unternehmen benötigt noch einen Weg, diese Erkenntnisse in eine Entwicklungsmöglichkeit, eine potenzielle Rolle, eine Teamentscheidung oder eine strategische Personalfrage umzusetzen.
Das fehlende Glied ist daher nicht ein weiterer Bericht.
Es ist die Verbindung zwischen zuverlässiger Messung und praktischem Handeln.
Fünf Fragen, die jeder CHRO beantworten können sollte
Eine ausgereifte Talentdatenstrategie sollte Führungskräften ermöglichen, fünf grundlegende Fragen zu beantworten:
- Verstehen wir die Fähigkeiten unserer Mitarbeiter über ihre aktuellen Stellenbezeichnungen hinaus?
- Können wir potenzielle Nachfolger anhand von mehr als nur ihrem Ruf und ihrer bisherigen Leistung identifizieren?
- Sehen die Mitarbeiter realistische Entwicklungs- und Mobilitätsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens?
- Könnten wir Talente intelligent umverteilen, wenn sich Rollen oder Abteilungen ändern?
- Können wir erklären, wie Talentdaten eine Entscheidung beeinflussen und wer für diese Entscheidung verantwortlich ist?
Ein Unternehmen, das diese Fragen nicht beantworten kann, verfügt möglicherweise dennoch über eine große Menge an HR-Daten.
Aber sie verfügt noch nicht über Talent-Intelligenz.
Fazit: Bauen Sie die Daten auf, bevor Sie sie brauchen
Die Entwicklung einer Talentdatenstrategie ist eine Evolution, keine Revolution.
Unternehmen müssen nicht jeden Mitarbeiter sofort bewerten oder alle Personalprozesse auf einmal neu gestalten.
Sie müssen mit einer sinnvollen Herausforderung beginnen, die richtigen Instrumente auswählen, die daraus resultierenden Daten mit praktischen Entscheidungen verknüpfen und genügend Transparenz schaffen, damit die Mitarbeiter dem Prozess vertrauen können.
Im Laufe der Zeit entwickelt das Unternehmen ein tieferes Verständnis für seine Belegschaft.
Es wird besser in der Lage sein, Leistung von Potenzial zu unterscheiden. Es kann verborgene Stärken erkennen, realistischere Karrierewege gestalten, die Nachfolge planen, die interne Mobilität fördern und auf Veränderungen reagieren, ohne Menschen als austauschbare Ressourcen zu behandeln.
Technologie macht dies möglich.
Wissenschaftliche Genauigkeit macht es zuverlässig.
Vertrauen macht es nachhaltig.
Die Zukunft des Talentmanagements wird nicht davon bestimmt, wie viele Daten Unternehmen sammeln.
Sie wird davon abhängen, ob sie diese Daten in bessere Chancen für die Menschen und bessere Entscheidungen für das Unternehmen umsetzen können.
Oder, wie Dirk abschließend sagte:
„Bleibt neugierig.“
Seht euch das vollständige Gespräch an
Seht euch das vollständige bluquist-Podcast-Gespräch zwischen Johannes Ehrhardt, CEO und Mitbegründer von bluquist, und Dirk-Jan van de Werfhorst, CEO von Ixly an:
Seht euch den vollständigen Podcast auf YouTube an
Quellen
- bluquist-Podcast mit Dirk-Jan van de Werfhorst, CEO von Ixly, und Johannes Ehrhardt, CEO und Mitbegründer von bluquist.
- Vollständige Podcast-Folge auf YouTube
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Autor
Johannes
Johannes ist CEO, Co-Founder und Commercial Lead bei bluquist.